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鄭州日產總經理郭振甫在年中銷售大會上的講話

來源: 經銷商供稿

鄭州日產總經理郭振甫在企業年中銷售大會上的講話

第一,如何看待目前的形勢?

我認為,目前的市場形勢才是中國汽車市場常態化的一種形式,這種形勢將在相當長的時間內持續。中國汽車市場的競爭,將在2016-2018年達到白熱化,汽車廠家的競爭用“你死我活”形容可能有些夸張,但2016-2018年將會初露端倪。“初露端倪”的概念是什么呢?就是說有些廠家的運營將會出現問題,包括資金、工資、人員、新品開發等,甚至開始出現退網。到2020年至2022年,我認為將初見分曉,那時某些企業應該會是名存實亡,某些汽車制造廠、改裝廠等主機廠雖然發改委的名單上還有,但可能已經沒有銷量,或者幾百臺、一、兩千臺的銷量。

這種市場形勢,是中國經濟結構調整的必然,也是環保、城市擁堵、能源等城市綜合病在汽車行業的體現。但農村城鎮化、中小城市的戶籍放開、二胎政策等,又同時在縮短經濟成長的差別、城鄉的差別、區域的差別,由此帶來的產業調整升級,將是今后10年、20年的主旋律。這些多種因素的疊加,使汽車行業終將處于一種發展的趨勢,這是結論性的意見。

我個人覺得,中國有兩個行業一定是要發展的,這就是房地產和汽車。盡管大家耿耿于懷,愛恨交加,但房地產和汽車在10年、20年內還會是中國的支柱性產業。同時,也要深刻地認識到:這兩個行業的發展一定會發生根本性的變化。房地產行業那種“拿了一塊地,就掌握多少資源,就能賺多少錢”的時代終將過去,但城鎮化的過程中又勢必存在這樣的剛性需求,這個城鎮化的過程就是房地產調整發展的過程。與此同時,這個過程也是汽車行業發展的過程,像輪轂這樣的加工產業,其面臨的人工成本和資金狀況,使其在長三角地區已經沒有更多的生存空間了,他們也面臨結構調整和產業轉移;同時,我們會發現在鄭州周邊,手機、電腦產業越來越多,這樣的企業為什么會過來?這種勞動密集型加工企業,原來在長三角、廣東、上海等發達地區,可以享受當地政府給的補貼,如今,政府不再給予這樣的補貼了,這就是臺灣電子產品向內地轉移的原因。產業的轉移對我們來講就是結構的調整,這樣的調整,必然帶來人口、物流方式的轉變。我們現在去日本、歐洲、美國等可以看到,工廠的自動化程度越來越高,人工的成本就越高。我們所說的1、2、3產業的人的附加值越來越高。

這一切,都會帶來兩個方面的變化:一個是住,一個是行的方式。而汽車始終是解決兩地物理移動的自由載體,無非是方式方法上,是電動、還是能跑、能飛、能游,純電動車無非是動力發動的改變。我們永遠是這么幾種交通方式,要么公共交通、要么自行車、要么步行,如果你想自由一些,快一些,那么必然要坐車,汽車行業,尤其是在中國這樣的地方,他還會有相當長的發展空間,即便發展成美國這樣的程度,2000多萬輛,還是會發展,因為他自由、能夠更快捷地解決短距離移動。汽車和房子的區別是,你賣給他一輛車,你可以賺他一輩子的錢,他必須要保養,而且車是個消費品。

但無論是房地產還是汽車產業,那種“有車就能賣,拿了地就能做房地產”的時代已經過去了。

  第二,如何看鄭州日產面臨的形勢?

由于我們的企業股權結構等種種因素的影響,造成我們的商品,確實是滯后的,我們總在以極端的不變,包括商品、造型、價格、人員等,應對不斷變化的市場,包括變化的競爭對手、變化的市場需求、變化的用戶等。總得來講,我們的商品力是弱的,我們的商品變化是慢的。

那么,我們今年為什么會提出2016年20萬臺、2018年30萬臺,最根本的原因是我們通過數年的磨合,我們將從今年年底開始按計劃落實我們的商品。P11應當是在10月份上市,是一個大改型的車型;帥客在明年也要進行一個比較大的改型,最關鍵的是要推出S12;后年開始大量的新品投入,既有東風品牌的F37,還有NISSAN品牌的新皮卡,新SUV;2017年還會有一款新的MPV車型。正是因為前期新品欠賬太多,才集中在2016-2017年推出。

這將是我們經營的困難期,但我們還是有潛力、有市場地位的。我們為什么能在困難期皮卡車的市占率還會逆勢增長?第一,我們已經確立了自己的江湖地位,形成了“可靠鑄就經典”,有系列的發動機來滿足不同的市場需求。鄭州日產真正成功打造的就是皮卡車,從1995年到現在我們已經做了20年了,盡管現在就車型、車身結構,和江鈴、長城相比有一定劣勢,但是誰像我們有8款發動機?有兩個品牌?還要看,買皮卡是要干什么呢?皮卡車在中國目前的規則下是一款商用車,在云南,別的皮卡很漂亮,但是怎么賣了幾個月就不賣了呢?因為購買皮卡的用戶都是要在山區使用的,在城區使用的很少,一下雨其他的皮卡就上不去山了,上不去他的宣傳都沒有辦法持續。大家對實用性工具和時尚型物品的判斷是截然不同的,打個比方,一對姐妹,購買對身體保健功能的防PM2.5的空氣清新器,肯定是覺得哪個牌子好就都買,時尚方面的衣服肯定是不同的牌子。

再說下CDV,種種跡象表明鄭州日產在CDV領域的品牌地位還遠未建立,鄭州日產帥客在市場上還遠未讓客戶認為應該比宏光、宏光S等高多少錢,我們提出的車身結構、質量體系、發動機,還沒被市場和用戶認可。所以,我們的經銷商,我們的用戶,甚至業務員,對比的就是價格上的差別這么簡單。我們的商品在時間、營銷、4P等方面還需要很多沉淀,我們的D22、P27,PLD,都是經過多年的積淀才形成的江湖地位。如果現在沒有直面的較量和數次的交鋒,就不會有現在的江湖地位,況且我們還出現過很多質量問題。

   鄭州日產2010年之前的發展是以銷量帶動整體公司的發展,從中牟改革之后,制造體系在變化,營銷體系也出現了一些不適應,收益模型也好、四化也好,但是營銷體系的變化就不是隨便能夠改變的,他必須建立市場的變化、商品的變化、消費習慣的基礎上。商品的變化意味著用戶群體的變化,目標客戶的變化是因為目標客戶的消費心理、消費行為、購買習慣發生了變化,帶來你的營銷要改革。在這個過程中,我們今年在醞釀這種改革。但改革遠遠未到,僅僅是個開始,要客觀認識,正常面對,這是我們的長項,我們的隊伍是經歷過豐富錘煉的,只是我們忘記了,就像我們忘記了皮卡是走出去賣的,原因在于我們這幾年是以不變應萬變。

第三,關于下一步工作安排。

首先,關于公司整體的營銷策略。這將在8月22日戰略合作伙伴峰會上正式公布。但總結一句話就是:公司上下要高度一致,將公司所有的人力、物力、財力、精力調整到以提高實際銷售量為根本目的,包括營銷政策的落實;一切以提高當期銷量為出發點,凡是能夠調整的,都盡量徹底的進行調整。反過來講,即便這些政策沒有調整,實質上它也是直接支撐銷量提升的。所有的事情都要朝這個方面去集中,公司的工作重點、工作重心、各個職能部門,包括公司的直轄課室。

然后,說說公司的改革。

一個根本的改革是公司營銷改革將在今年年底展開,現有情況下保持一切隊形的原有不變,也就是你該是業務員還是業務員,該是辦事處主任還是主任,你現在該是大區老總還是大區老總。但是改革是肯定的,怎么改,我可以非常明確地告訴大家,也非常負責地告訴大家:方向是有的,具體怎么改我都不知道,我們只是在發展過程中制定出了一個方向。

同時也說明從我們的業務員到辦事處主任甚至到我們的大區老總,心態非常不成熟,缺乏對事物基本的判斷標準。營銷為什么要改革?如果你的商品不發生變化,你的目標用戶群體不發生變化,你的外部競爭環境不發生變化,你憑什么要改,你怎么去改,你改什么?連這些都沒有搞清楚你改什么呢。聽說我們弄了個方案,我就問:什么叫做方案,我都不知道有方案他還有方案嗎?我的基本認知是:鄭州日產真正的營銷改革,真正到位的時候是我們商品到位的時候,有商品意味著目標群體發生變化,目標群體發生的變化意味著你的營銷方式的變化。這是一個基本的點。真正的營銷方式什么時間才能到位呢?假如說我們的目標是東風日產的模式,什么時候能管控到位呢?我個人認為到2018年才有可能到位,商品到位意味著目標的到位,還有人員的素質,經銷商的體系。這也不能是簡單的模仿,即便你都是大宗用戶群體,大宗用戶這個群體也是有非常多的變化的,比如說,假如我們的車是以C16為主的 ,C16的目標用戶群體是誰?NV200的是誰?就是我們做成了MPV加長版,我們做成了8萬塊錢,他的用戶群體和東風日產的用戶群體也是不一樣的。包括我們的網絡,你有少的比例是投入在這個網絡的,但是網絡傳播的內容在什么樣時間點什么樣的力度來傳播的,怎么改?

改絕不是簡單的拿來進行挪換, 但真正能體現出來的一定會是其中一個方面,一定是人的。一定是有些職能加強了,有些部門合并了。我們要重點考慮到是今年每個辦事處每個大區的任務完成情況,當然也會考慮你個人的能力和業績。但為什么說我們會考慮這種情況?因為在這種困難環境下才能真正考驗出你的能力和素質,也能體現出來你本人真正的職業道德水準。在順暢時期,每個人的能力是很難體現的,歷來都是風雨中方顯英雄本色。

   第四,關于管理和服務。

公司所有的職能部門,公司銷售所有的業務部門,為一線為用戶提供的都是服務而不是簡單的管理。所謂的管理,傳統的就是管轄和治理,管理的七大九大職能,上學時大家研究很多。但是中國傳統社會的管理最大的職能,是我們實踐過程中PDCA的一個循環。我們很容易把管理和引導混為一談,把管理和組織混為一談,把管理和強迫混為一起。什么叫管理?大家最容易理解的事例就是:我們門口的車輛,我不知道是哪個部門管,假如我哪天說:車怎么這么亂!可能就會出現:不準車輛進門的通知。這就是我們傳統的管理的方式。城市為什么這么擁堵?單雙號出行,限購,這也是我們傳統的管理方式。嚴格意義這是最愚昧的管理或者這就不叫管理。我們的管理應該根據車、人進行歸類,制定規則,劃定標示,這才是管理,體現了讓更多的人可以停車的基本原則;而為了讓更多的人可以停車,我在外面重新找區域,并采取一定的辦法來保護你的車不會被劃傷、丟失等,這其實這服務,還不能過分的使用很多處罰。

第五,關于心態和能力。

希望所有副部級以上人員認真研討,任正非“讓一線直接呼喚炮火”這個講話。時間問題不想多談,要想:我們是干什么的?我們是個汽車制造廠。汽車制造廠跟賣菜的沒什么區別,總的都是為用戶提供服務的。你不是一個研究汽車的,你是利用、組合現有的資源,以合適的商品、合適的功能、合適的價格、最方便的渠道為用戶提供滿足他需要的交通工具的一個平臺。對于商品,我們所有的一切都必給用戶創造更高的價值,所有部門都必須給自己的下游提供服務,然后實現這種價值。我們的職能部門永遠要堅持“用戶第一,經銷商第二,主機廠第三”的原則,誰在最前線誰就有話語權。如果我們提供的所有服務、所有支持,都不能實現賣車,那你提供的服務就有問題。

我們的一線人員包括我們的大小干部,從我們的業務員到我們的辦事處主任甚至到我們的大區,總體來講,個人素質、業務素質確實還沒有這種指揮炮火的能力。在沒有這個能力的情況下,大家都是被動地去執行公司很多職能部門的規定,比如為了填表而填表。現在你在應付,但時間久了,你會發現,所有的業務員、經銷商,想提高銷量,就非得這樣去做,否則你就沒辦法干。現在有些辦事處,說實話如何去解決PDCA都不清楚。今天講的“四化”,也有僵化的地方,有些銷量是很難分清店面還是店外的,這樣嚴格區分是沒有任何價值的。關鍵是是客戶能不能來,怎么來?你要么請客戶體驗,要么進行展示,你不關注他就不來。要么廣告,要么做DM,要讓客戶知道你,認識你。為什么要做網店營銷呢,其實不就是有的人不看電視不看報紙,就整微信這個東西嗎?微信可以在最短的時間、將最真實的內容融入圈內,做到迅速信息共享,傳播的最快、最及時、最真實、最容易擴大化,成本最低,最方便,我們為什么不去用呢?把我們需要傳播的內容做出來打動他,他就愿意傳播。

這又涉及公司職能部門的方向性和統一性,包括公關部、市場部、營銷企劃的統一性,包括目標達成的統一性,包括一個職能部門內部對外對內政策的不統一、不協調、不及時、不針對,還有一個政策對用戶、對大區辦事處的針對性、統一性、及時性。

從剛才各個職能部門的工作安排來看,現在職能部門走的這些方向性是沒有錯誤的,任何一個大區辦事處,你不這么做銷量是沒有辦法提升的。但是從經銷商到業務員、辦事處、到大區,他們的認識、他們的能力和他本身現有的實力差異是巨大的,這就是最大的矛盾和沖突。首先,對現有市場管理的認識,不要驚慌失措,在這個過程當中,我們是有優勢的,汽車行業是耐力型的行業,不是一朝一夕的得勢;其次,公司所有的人力物力財力精力,要把提升銷量作為唯一的出發點,為此需要做系列化的、系統化的研討;同時,營銷改革是個非常艱難的事,要清晰地認識到目前營銷系統存在的問題,銷售前線在沒有系統化改革方案之前保持現有的體系和穩定性,下一步會考慮你在這個關鍵問題上的表現,因為這個才是你真正的能力、實力、運籌帷幄能力的體現;最后,要認識到,公司所有的部門都是為一線提供服務的,都是給一線人員提供服務的,就日產的很多職能部門來講,他們也是職能前移,資源前移,這幾年日系車德系車的良好表現,都是資源前移的結果、是積極應對變化的結果。因此我們營銷體系的改革肯定是這樣一個方向,一定是資源前移。

這么多年,在我印象當中ZNA上半年就完成50%任務的,好像只有2012年,而且是超額完成,但全年目標完成差距最大的也是2012年。“世界杯”剛過去,我們發現:所有的勝利都是一個隊伍的整體實力。超級球星只要離開隊伍,這個球隊有可能什么也不是;而即便一幫庸才,只要是一個有效的整體,都能取得重大勝利。因此,一切都是圍繞用戶服務來組合我們的資源,我們也照樣能!

銷售行業是充滿幻想、誘惑、想象的行業,是能給你人生的創造性提供充分施展平臺的一個行業,是充分施展一個人能力和追求的一個平臺。不要讓自己的一生去做個高速公路的收費員,不管你實力多好、長得多漂亮,但收費員的工作就只是小車五塊錢、大車八塊錢這么機械的一個行業,這對人的人生來講是沒有多少價值和意義的。如果只是一個收費員,你們就失去了一個做人的最大的收獲,不要讓簡單的物質利益、簡單的訴求,蒙蔽了你的眼睛,壓住了你寬厚的胸懷,控制了你充滿想象力的頭腦,最后你聽不進去同事、親戚朋友的建議,看不到事業的頂峰,失去人生的追求。在這么一個充滿誘惑、充滿魅力和挑戰的崗位上,心態最重要!

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